Nennen Sie mir Ihr Geburtsdatum und ich sage Ihnen, wie Sie zu führen sind..
Autor: Dr. Franz Wulz MBA
Sie sind in unserer Berufswelt angekommen, die Generation der „Millennials“. Es wird viel über ihr Verhalten, ihren Charakter und ihre Ansprüche diskutiert.
Wer sind diese „Millennials“ und warum stellt diese Anspruchsgruppe Führungskonzepte vor neue Herausforderungen und lässt bestehende Methoden obsolet werden?
Können Unternehmen und deren Management die Veränderungen im Verhalten und in der Denkweise dieser Generation für sich produktiver nutzen?
Wie gelingt es Unternehmen generationenbasierend erfolgreicher zu agieren?
Millennials, auch als „Generation Me“ oder „Digital Natives“ bezeichnet sind bereits aktiv im Arbeitsleben oder bereiten sich gerade auf ihren Studienabschluss und den Eintritt in die Arbeitswelt vor (Alter ca. 22-37 Jahre).
Die persönlichen Gewohnheiten und Verhaltensweisen dieser Generation wurden durch das Aufwachsen in der digitalisierten Welt geprägt. Einflüsse dieser Prägung, ihre kontextuale Natürlichkeit im Umgang mit digitalen Medien und ihrer digitalisierten Umwelt, prägen nachhaltig das Interaktionsverhalten zwischen den Millennials und deren Arbeitgebern.
“Unser Mitarbeiternachwuchs denkt nur an sich selbst.” Eine solche Aussage kam nicht erst bei der Generation der Millennials auf, sondern in jeder Geburtskohorte den Nachwuchs beschreibend. Die schlechte Nachricht: Dieses Mal könnten sie passend sein und zutreffen.
Führende Universitäten und Forschungen aus den USA haben dazu den Narzissmus dieser Generation gemessen. Die Erkenntnis:
- eine grandios überhebliche Sicht auf das eigene Ich,
- ein Mangel an Empathie und
- ein Bedürfnis nach Bewunderung und selbstwertsteigernden Erfahrungen.
Schlussfolgernd aus den Studien kann kurz zusammengefasst werden: Diese Generation ist auf die Maximierung ihres “ICHs” fokussiert. Dies führt damit zwingend zu Veränderungen in unternehmerischen Prozessen und im Führungsverhalten des übergeordneten Linemanagements. Es entstehen somit vielschichtige Problemfelder.
In unseren operativen Beratungen hat sich rasch gezeigt, dass diese Generationenkohorte mit dem „ICH-Anspruchsdenken“ Bruchlinien in der gesamtorganisatorischen Prozesskette aktiviert und schlussendlich Disharmonie in den Arbeitsabläufen erzeugt.
Verwöhnt und verspielt
Der Großteil der Generation Me ist in Zeiten aufgewachsen, wo sie sich in ihrer Kindheit und Jugend über die Verfügbarkeiten von Grundressourcen (Ernährung, Schlaf, Bildung…) und Sicherheit kaum Gedanken machen mussten. Dies schaffte eine prägende Mentalität, die weniger auf die Erfüllung von Pflichten zur Grundversorgung ausgerichtet ist und sich mehr auf subjektive Erlebnisse (Spaß) fokussiert.
Aus diesem Grund suchen Mitarbeiter*innen der Generation Me in ihrer Bewertung zum Employer Brand von Unternehmen einen Arbeitsplatz, der ihr Ort der Freude sein soll, an dem sie mit ihren Arbeitskolleg*innen „Spaß“ haben können. Sie betrachten ihre Kolleg*innen und Vorgesetzte sowohl off- als auch online als Freunde. Damit stellt diese Generation nachhaltig ihre speziellen eigenen Regeln auf, erkämpft sich im War for talents neue Freiheiten und neigt dazu, unangenehme Führungsstrategien – und die damit verbundenen Aufgaben – so weit wie möglich zu vermeiden.
Dieser neue Fokus auf “Spaß in der Arbeit” führt schlussendlich dazu, dass diese Generation schwer führ- und entwickelbar ist, da sie sich im arbeitsbezogenen Kontext sehr leicht ablenken lässt und ihre „ICH-Fokussierung“ in den Vordergrund stellt.
3 Erfolgsschritte in der Führung der Millennials
1.Fördern Sie deren Autonomie 2.Klären Sie den neuen Führungsanspruch dieser Generation 3.Lassen Sie die Millennials Teil von etwas Größerem werden
· Fördern Sie deren Autonomie: Der Wunsch das Leben selbst zu bestimmen, ist bei dieser Generation hoch ausgeprägt. Der generationenbestimmende spielerische Drang kann durch eine Projektarbeit mit Verantwortungsübertragung gefördert werden und führt schließlich zur Ausprägung von Humankapital für das Unternehmen selbst. Der Controllinganspruch des Unternehmens muss hierbei transparent und schlüssig projektbezogen mitkommuniziert werden.
· Klären Sie den neuen Führungsanspruch dieser Generation: Die Führungsebene muss obsolet gewordene Leadershipstrategien überdenken, um einerseits dem Markt und andererseits den neuen Generationen gerecht zu werden. Dies begründet sich im Wandel vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt.
· Lassen Sie die Millennials Teil von etwas Größerem werden: Der Zweck liegt in der generationenbedingten Sehnsucht Teil des großen Ganzen sein zu können und nicht im Gefühl als kleines Figürchen auf einem riesigen Spielbrett ohne Kontrolle wahrgenommen zu werden.
Fazit
Da immer mehr Millennials in die Belegschaft eintreten, werden diese Unternehmen und deren Führungskräfte dazu drängen, neue Definitionen zu Arbeits- und Führungsprozessen anzunehmen bzw. zu überdenken.
Um eine Umgebung zu schaffen, die für Millennials attraktiv ist, müssen Führungskräfte dieser technikaffinen Generation offen begegnen und den Arbeitsplatz so gestalten, dass er ihren Erwartungen entspricht. Es mag eine Lernkurve geben, aber letztendlich müssen Unternehmen Wege und Prozesse finden, um dieser nächsten Generation von Arbeitnehmer*innen gerecht zu werden um im War for talents (im Kampf um die Top-Talente) die Nase vorn zu haben.
Schlussfolgerung: Vier Werte, die moderne Führungskräfte ausmachen
Integrität, Respekt, Authentizität und Verantwortung sind jene Werte, mit denen man moderne Führungskräfte in Verbindung setzen sollte. Sie spielen eine Schlüsselrolle bei der Bestimmung der Art der Führung, die eine Person ausübt bzw. ausüben wird. Gerade im gegenwärtigen Generationenkonflikt muss eine Führungskraft jemand sein, zu dem die Menschen eine Beziehung aufbauen können und der sie vertrauen. Deshalb ist es wichtig, den nächsten Schritt zu gehen und sich diese Werte zu Herzen zu nehmen.
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Keynote Speaker und Ansprechpartner für Projekte in ihrem Unternehmen:
Dr. Franz Wulz MBA
Kontakt: office[at]campus-idd.com
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